Að spara aurinn en kasta starfsfólkinu: Verkefnamiðað vinnuumhverfi og Háskóli Íslands

Arngrímur Vídalín, lektor í bókmenntum fyrri alda við Menntavísindasvið Háskóla Íslands, og Eyja Margrét Jóhönnu Brynjarsdóttir, prófessor í heimspeki við Hugvísindasvið, skrifa um húsnæðismál Háskóla Íslands og fyrirhugaðar breytingar á starfsaðstöðu með svonefndu verkefnamiðuðu vinnuumhverfi.

Að undanförnu hefur talsvert verið rætt um húsnæðismál Háskóla Íslands og þá ekki síst fyrirhugaðar breytingar á starfsaðstöðu. Yfirlýst stefna fjármálaráðuneytis er að meirihluti starfsfólks ríkisins verði í verkefnamiðuðu vinnuumhverfi, eins og kemur fram í Viðmiðum um vinnuumhverfi frá Framkvæmdasýslu ríkisins (2020) og eins hefur það komið fram í máli rektors að Háskóli Íslands telji sig skuldbundinn til að fylgja þessum viðmiðum (Mbl 2023). Þannig hefur því verið lýst yfir að starfsfólk Menntavísindasviðs eigi að fara í verkefnamiðað vinnuumhverfi við flutning á Hótel Sögu, að hið sama muni gilda um starfsfólk Heilbrigðisvísindasviðs við flutning í nýtt húsnæði og að stefnt sé að því að flytja starfsfólk annarra sviða í verkefnamiðað vinnuumhverfi smám saman eftir því sem húsnæði er breytt og gert upp. HÍ hefur fengið hollenska ráðgjafarfyrirtækið Veldhoen + Company til að þróa hugmyndir um vinnurými starfsfólks Menntavísindasviðs á Hótel Sögu, en þetta fyrirtæki sérhæfir sig í verkefnamiðuðu vinnuumhverfi (sjá heimasíðu Veldhoen). Eins og vænta má finnst mörgum erfitt að átta sig á hvers konar vinnurými er þarna um að ræða, enda er hugtakið ‚verkefnamiðað vinnuumhverfi‘ ekki mjög gegnsætt. Hér verður reynt að varpa betra ljósi á það. Auk þess verður farið yfir hvernig verkefnamiðað vinnuumhverfi myndi nýtast akademísku starfsfólki við Háskóla Íslands og litið á nokkrar erlendar rannsóknir á vinnuumhverfi. Við kryfjum einnig þá hugmyndafræði sem virðist liggja til grundvallar verkefnamiðuðu vinnuumhverfi og setjum fram gagnrýni á hana.

Hvað er verkefnamiðað vinnuumhverfi?

Hugtakið ‚activity-based working‘, oft skammstafað ABW, kom fram á síðasta áratug 20. aldar eftir hugmyndum Hollendingsins Erik Veldhoen, stofnanda Veldhoen + Company. Þegar talað er um verkefnamiðaða aðstöðu í fyrrnefndum viðmiðum frá Framkvæmdasýslunni er greinilega átt við ABW. Þar stendur m.a.: „Verkefnamiðuð aðstaða byggir á að starfsfólki skipulagsheildar sé tryggður aðgangur að sveigjanlegri og fjölbreyttri vinnuaðstöðu sem hefur verið sérstaklega hönnuð til þess að styðja við ólík verkefni sem sinnt er. Starfsfólk hafi val um hvers konar vinnuaðstöðu það nýtir sér, eftir þörfum eða verkefnum, í stað þess að eingöngu sé til staðar skilgreind starfsstöð þar sem flest öllum athöfnum starfs eða verkefnis er sinnt“ (Framkvæmdasýsla 2020, bls. 12). Jafnframt stendur: „Í sinni skýrustu mynd gerir verkefnamiðað vinnuumhverfi ráð fyrir að öllum vinnustöðvum sé deilt meðal starfsfólks – enginn starfsmaður eða stjórnandi á sér fasta vinnustöð“ (Framkvæmdasýsla 2020).

Með öðrum orðum er ekki gert ráð fyrir að starfsfólk eigi sér fast skrifborð eða aðra aðstöðu sem það getur alltaf gengið að og geymt sitt hafurtask. Þetta er eitt af grundvallaratriðunum í hugmyndafræði ABW og má teljast útilokað að starfsfólk Veldhoen + Company myndi samþykkja að setja fram hugmyndir um vinnurými með föstu borði fyrir hvern starfsmann, hvað þá föstum skrifstofum. Gert er ráð fyrir að hver starfsmaður hafi geymsluaðstöðu í læstum skáp fyrir persónulega muni en að bækur og önnur gögn séu geymd í sameiginlegu rými. Raunar er talið æskilegt að hafa sem mest af gögnum á tölvutæku formi til að takmarka þörf fyrir geymslurými eða flutning gagna milli vinnusvæða. Eins er miðað við að rými séu sem opnust (van Meel 2020). Áhersla er lögð á að starfsfólk eigi alls ekki að komast upp með að eigna sér fast borð og að rétt sé að krefjast þess að fólk skili af sér auðu borði eftir hvern dag, enda er viðmiðið að fjöldi vinnustöðva sé aðeins um 70% af fjölda starfsmanna (van Meel 2020; Framkvæmdasýsla 2020).

Það fyrirkomulag að starfsfólk eigi sér ekki fast vinnupláss er einnig þekkt sem „hot-desking“. Talsmenn ABW leggja hins vegar áherslu á að þeirra fyrirkomulag sé ekki það sama og hot-desking, og virðist munurinn þá helst felast í því að ABW bjóði ekki aðeins upp á eina tegund af vinnuplássum heldur geti starfsfólk valið mismunandi gerð vinnurýmis eftir því verkefni sem það ætlar að vinna þá stundina. Einnig er lögð áhersla á að ABW sé ekki það sama og opin vinnurými. Háskólayfirvöld hafa sömuleiðis viljað árétta það sérstaklega að ekki sé um opin vinnurými að ræða, enda séu þau óboðleg og úreld vinnuaðstaða sem gangi ekki í háskólum.  Með þessu er væntanlega átt við að ABW sé frábrugðið hefðbundnari opnum vinnurýmum þar sem fólk á sitt fasta skrifborð í opnum sal. ABW felur hins vegar í sér að starfsfólk eyði mestum hluta tíma síns í vinnurými sem er opið og má þannig segja að ABW sé í senn opið vinnurými og „hot-desking“ ásamt ýmsum öðrum einkennum.

Samkvæmt hugmyndafræði ABW eru það þrjár víddir sem skipta máli í vinnuumhverfi: Aðstaða („the Bricks“), tækni („the Bytes“) og fólkið („the Behaviours“) (Framkvæmdasýsla 2020; heimasíða Veldhoen; van Meel 2020). Aðstaðan felst í húsnæði og innréttingum, tæknilegar lausnir þurfa að vera til staðar til að auðvelda vinnuna og gera starfsfólk óháð því að vera á einhverjum ákveðnum stað en það sem skiptir mestu máli er vinnustaðamenningin og hegðunin. Þannig er talað um að það sem þurfi að leggja mesta áherslu á þegar fyrirtæki eða stofnun tekur upp verkefnamiðað vinnuumhverfi sé að fá starfsfólkið til að breyta hegðun sinni. Sú ákvörðun stjórnenda Háskóla Íslands að taka upp verkefnamiðað vinnuumhverfi gefur þannig til kynna að ætlunin sé að fá starfsfólk til að hegða sér öðruvísi en áður, enda hafa fundir starfsfólks Menntavísindasviðs með fulltrúum Veldhoen, sem eru einmitt menntaðir vinnustaðasálfræðingar, gefið skýrar vísbendingar um það.

Í leiðbeiningum til stjórnenda (van Meel 2020) er talað um að búast megi við andstöðu og mótþróa frá a.m.k. hluta starfsfólksins þegar skipt er yfir í verkefnamiðað vinnuumhverfi. Viðbúið sé til dæmis að fólk reyni að eigna sér tiltekið pláss (kallað territoriality) með því að skilja hluti þar eftir við lok vinnudags. Til að stemma stigu við slíkri vandræðahegðun er lagt til að stjórnendur fari fram á að starfsfólk skili alltaf af sér auðu borði við lok vinnudagsins og að ræstingafólk sé beðið um að fjarlægja alla persónulega muni af vinnuborðum. ABW gengur út á að hámarka nýtingu vinnustöðva og mikilvægur þáttur í því er að meina starfsfólki að eiga sína föstu starfsstöð sem hægt er að gera persónulega, til dæmis með myndum af ástvinum og öðrum eigum.

Verkefnamiðað vinnuumhverfi og Háskóli Íslands

Mynd 1 (úr kynningu Veldhoen + Company á tillögum að vinnurými Menntavísindasviðs).

Sem dæmi um útfærslu á ABW má nefna nýjustu tillögur Veldhoen + Company að vinnurými akademísks starfsfólks Menntavísindasviðs HÍ. Þar er gert ráð fyrir að starfsfólk sinni rannsóknum á 5. hæð hússins en sinni öllu sem tengist kennslu á 3. hæð, þar með talið kennsluundirbúningi, vefkennslu, yfirferð verkefna og fundum með nemendum (sjá mynd 1). Á 3. hæð eiga að vera mismunandi gerðir starfsstöðva sem ýmist eru ætlaðar kennsluundirbúningi, netkennslu, verkefnayfirferð, nýsköpun og þróun eða fundum með nemendum (sjá mynd 2).

Mynd 2 (úr kynningu Veldhoen + Company á tillögum að vinnurými Menntavísindasviðs).

Á 5. hæð verða einnig mismunandi gerðir starfsstöðva. Gert er ráð fyrir að einstaklingsvinna geti farið fram í þremur gerðum stöðva sem kallaðar eru ‚Focus‘ (fjögur til sex skrifborð í herbergi), ‚Process‘ (skrifborð í almennu opnu rými) og ‚Call‘ (lítil einstaklingsherbergi ætluð fyrir símtöl og fjarfundi). Þess má geta að svo virðist sem gert sé ráð fyrir að flestir veggir séu úr gleri. Fyrir samvinnu eru fjórar mismunandi gerðir vinnusvæða, kölluð ‚Duo‘, ‚Dialogue‘, ‚Create‘ og ‚Coordinate‘ (sjá mynd 3). Einnig má sjá myndir frá Háskólanum í Sydney sem tók upp ABW eftir tillögum frá Veldhoen hér.

Mynd 3 (úr kynningu Veldhoen + Company á tillögum að vinnurými Menntavísindasviðs).

Talsmenn ABW leggja áherslu á að byrja þurfi á því að greina vinnumynstur og þarfir starfsfólksins áður en komið er með tillögur að tilhögun vinnurýmisins. Þannig eru þær vinnustöðvar og tilhögun rýmis sem Veldhoen setur fram í tillögum sínum fyrir Menntavísindasvið í orði kveðnu byggðar á niðurstöðum þarfagreiningar. Í könnun sem gerð var meðal starfsfólks kom t.d. fram að það taldi sig eyða 45% af rannsóknartíma sínum í einbeitingarvinnu sem þarfnaðist næðis. Samkvæmt tillögum Veldhoen er gert ráð fyrir að slík einbeitingarvinna eigi sér annað hvort stað í herbergi með þremur til fimm öðrum eða í litlu síma- og fjarfundaherbergi sem væntanlega þarf að bóka með fyrirvara. Ekki virðist gert ráð fyrir að það gagnist í störfum háskólakennara að hafa fast vinnupláss þar sem greiður aðgangur er að bókakosti eða öðrum gögnum. Eins virðist ekki tekið tillit til þess að háskólakennarar vinna oft með trúnaðargögn sem geta m.a. innihaldið viðkvæmar persónuupplýsingar um nemendur eða varðandi rannsóknir, sem nauðsynlegt er að geta varið fyrir augliti annarra.

Eins og komið hefur fram er það eitt af grundvallaratriðunum í ABW að starfsfólk skipti oft um vinnusvæði eftir því hvaða verkefni það er að fást við, og einmitt þess vegna sem ABW er sagt gefa starfsfólki meira val og uppfylla þarfir þess í samræmi við eðli verkefnanna. Mismunandi gerðir vinnustöðva geta vissulega verið gagnlegar þegar um er að ræða störf sem kalla á ólíkar gerðir aðstöðu. Í starfi sem felur í sér að það sé saumað, smíðað, málað og bakað er dæmis mikilvægt að geta fært sig á milli vinnustöðva þar sem er mismunandi aðstaða, tæki og hráefni. Hins vegar er ekki ljóst að störf háskólakennara kalli á svona margar ólíkar vinnustöðvar. Sú hugmynd að það eigi að nota sitt hverja vinnustöðina fyrir kennsluundirbúning, yfirferð verkefna, þróun kennsluefnis, einbeitingarvinnu við rannsóknir, úrvinnslu eftir einbeitingarvinnu, nýsköpun, símtöl/fjarfundi, netkennslu, fundi með nemendum og fundi með samstarfsfólki er tæpast sprottin úr lýsingum starfsfólks Menntavísindasviðs á þörf fyrir fjölbreyttari aðstöðu, enda er erfitt að átta sig á í hverju munurinn á öllum þeim vinnurýmum sem ætluð eru fyrir þessi verkefni felst samkvæmt tillögu Veldhoen. Þó að störf og verkefni háskólakennara geti vissulega verið fjölbreytt, þá er fjölbreytnin ekki þess eðlis að hún kalli á að fólk sé alltaf að færa sig á milli mismunandi vinnustöðva, enda vel hægt að hafa allt til alls á einum og sama staðnum.

Þarna virðist því markmiðið ekki vera að laga aðstöðuna að óskum og þörfum starfsfólksins, heldur að starfsfólkið lagi sig og sína vinnu að þeirri aðstöðu sem hugmyndafræði ABW boðar, enda var ákvörðunin um að taka upp verkefnamiðað vinnuumhverfi tekin áður en nokkur þarfagreining fór fram. Á samráðsfundum starfsfólks Menntavísindasviðs með fulltrúum Veldhoen hefur fólki ítrekað verið sagt að efasemdir þess stafi af því að það kunni ekki að skipuleggja sig nógu vel eða með réttum hætti, að það þurfi að læra að tileinka sér annað vinnulag en það hefur hingað til vanist og að vinna í þeirri aðstöðu sem það er vant sé úreld og gamaldags. Í glærunum með tillögum Veldhoen er því haldið fram að starfsfólkið eyði of miklum tíma í kennslu og lagt til að námskeiðum við Háskóla Íslands sé fækkað til að leysa það mál. Einnig er því haldið fram að fólk sem hefur vinnuaðstöðu á einkaskrifstofum sé haldið rörsýn (e. tunnel vision). Þarna fer lítið fyrir virðingu fyrir reynslu, þekkingu og störfum háskólakennara, svo ekki sé meira sagt, en samt sem áður hafa viðbrögð stjórnenda HÍ einkennst af því að segja starfsfólkinu að halda áfram að vera jákvætt og taka þátt í fleiri sams konar fundum. Stjórnendur hafa einnig neitað því að starfsfólk muni ekki fá fasta vinnuaðstöðu og jafnvel haldið fram að það hljóti að hafa misskilið fulltrúa Veldhoen, þrátt fyrir að það hafi komið skýrt fram á öllum samráðsfundum með þeim sem og í lýsingum á ABW að föst vinnuaðstaða komi þar ekki til tals.

Rannsóknir á verkefnamiðuðu vinnuumhverfi

Nú má auðvitað spyrja hvort það sé ekki bara þannig að akademískt starfsfólk háskóla sem unnið hefur á einkaskrifstofum sé upp til hópa neikvætt og rörsýnt og fast í viðjum úreldra vana. Það er í sjálfu sér ekkert útilokað. Hér verður því farið yfir nokkur atriði sem komið hafa fram í nýlegum rannsóknum ýmist á ABW eða hefðbundnari opnum vinnurýmum.

James, Delfabbro og King (2021) báru saman einkaskrifstofur og opin vinnurými. Opin vinnurými höfðu neikvæð áhrif á heilsu, vellíðan, afköst, félagsleg tengsl og voru streituvaldandi, m.a. vegna hávaða og truflana, skorts á einkarými (e. privacy) og starfsfólk gat ekki stýrt birtu eða hitastigi. Opin vinnurými hafa sparnað í för með sér fyrir vinnuveitendur en á móti kemur ýmis óbeinn kostnaður vegna neikvæðra áhrifa þeirra á starfsfólk. Opin vinnurými hafa gjarnan verið auglýst þannig að þau ýti undir teymisvinnu og samstarf þar sem fólk sé að vinna innan um hvert annað. Bernstein og Turban (2018) rannsökuðu áhrif opinna vinnurýma á samskipti. Samskipti augliti til auglitis minnkuðu um 70% í opnu vinnurými en stafræn samskipti jukust þar sem fólk dró sig í hlé eftir mætti og kaus að nota heldur tölvupóst eða skilaboð fyrir samskipti við vinnufélaga.

Hér mætti auðvitað benda á að rannsóknirnar tvær sem hafa verið nefndar voru á hefðbundnum opnum vinnurýmum. Er ekki ABW einmitt ætlað að leysa þau vandamál sem slík vinnurými hafa í för með sér? Hodzik, Kubicek, Uhlig og Korunka (2020) gerðu langtímarannsókn þar sem skoðaður var flutningur fyrirtækis úr húsnæði með hefðbundnum opnum vinnurýmum þar sem fólk hafði föst vinnupláss yfir í verkefnamiðað vinnuumhverfi. Flutningur í verkefnamiðaða vinnuumhverfið skilaði sér í aukinni truflun, aukinni þreytu, minnkaðri starfsánægju og minni helgun við verkefnin. M.ö.o. kom verkefnamiðað vinnuumhverfi verr út en hefðbundið opið vinnurými. Einnig má nefna rannsókn De Been og Beijer (2014) sem gerðu samanburð á mismunandi gerðum vinnurýma. Um var að ræða vinnu í einkaskrifstofum (e. cellular offices), samsettum vinnurýmum sem eru að mestu opin, fólk hefur fasta vinnustöð en getur einnig nýtt sér annars konar aðstöðu ef þörf krefur (kallað combi offices) og verkefnamiðað vinnuumhverfi (kallað flex offices). Verkefnamiðað vinnuumhverfi kom þar verst út. Starfsfólk talaði um minni afköst, minni einbeitingu og minna næði, auk þess að vinnuumhverfið hafði neikvæð áhrif á samskipti.

Svo litið sé til fordæma úr háskólum í nágrannalöndum okkar er rétt að benda á rannsóknir Berthelsen og Muhonen (2018; Muhonen og Berthelsen 2020) á áhrifum innleiðingar ABW í Háskólanum í Malmö þegar ný bygging var tekin í notkun þar árið 2015. Þess má geta að um tveimur árum síðar var lagst í kostnaðarsamar breytingar á húsnæðinu til að leggja af ABW (Virgin 2019). Níu mánuðum eftir flutning sögðust 86% starfsmanna reyna að sitja alltaf við sama skrifborðið og auk þess vinna mikið að heiman. Starfsandi hafði versnað og félagslegur stuðningur vinnufélaga og yfirmanna þótti hafa minnkað, sameiginlegir kaffitímar voru færri og minna rými fyrir hlátur og húmor. Starfsánægja hafði minnkað og fleiri voru líkleg til að sækja um önnur störf. Fólk átti erfiðara með að einbeita sér og hafði auknar áhyggjur af að trufla aðra, fann fyrir skorti á næði og fannst vera fylgst með sér. Starfsfólk upplifði sýndarlýðræði þegar flutningur var ákveðinn: Haldnir voru „samráðsfundir“ en ekkert hlustað á það sem þau sögðu á þeim. Ein afleiðing breytinganna var aukið magn af tölvupósti frá nemendum og samstarfsfólki þar sem tækifæri til samskipta voru minni og fólk forðaðist símtöl. Vinnustaðurinn hafði neikvæð áhrif á akademíska sjálfsmynd: Upplifunin þegar komið var inn í bygginguna þótti svipuð því að koma inn í flugstöð eða rútustöð fremur en háskólabyggingu og hún þótti ekki henta fyrir akademíska vinnu. Starfsfólk hafði ekki stjórn á lýsingu og loftræstingu og fannst ómögulegt að einbeita sér. Það hafði neikvæð áhrif á sköpun starfsfólks að geta ekki haft persónulega muni í kringum sig og stýrt umhverfi sínu. Ekki var hægt að hafa eigin bækur og rannsóknargögn við hendina þegar fundað var með samstarfsfólki og nemendum og þannig var minni tilfinning fyrir því að tilheyra akademíunni.

Í stuttu máli benda þessar rannsóknir til þess að ástæða sé til að hafa áhyggjur af meðal annars eftirtöldum þáttum ef skipt er yfir í verkefnamiðað vinnuumhverfi: Versnandi heilsa starfsfólks, minnkandi starfsánægja og vellíðan á vinnustað, minnkuð afköst, minnkandi helgun í starfi, skortur á nauðsynlegu næði, minnkandi samskipti, minni mæting á vinnustað, upplifun starfsfólks af skorti á sjálfræði og neikvæð áhrif á akademíska sjálfsmynd. Starfsfólk í verkefnamiðuðu vinnuumhverfi upplifir stöðugt áreiti og skort á næði sem gerir þá einbeitingarvinnu sem er nauðsynleg fyrir allar vísindarannsóknir og fræðilega vinnu nálega ómögulega. Starfsfólk upplifir stöðugt eftirlit með störfum sínum og án persónulegra vinnurýma glatar það jafnt líkamlegu og sálrænu næði.

Sami grautur í nýrri skál

Í ítarlegri rannsókn Parkers (2016) á verkefnamiðuðu vinnuumhverfi og sögu þess kemur í ljós að hugmyndirnar sem þar liggja til grundvallar eru meira en aldargamlar og hafa hvarvetna gefist illa. Ræturnar liggja í svonefndri vísindalegri stjórnsýslu (e. scientific management), sem er stefna í stjórnun fyrirtækja og stofnana sem kom fram snemma á 20. öld. Hún er einnig kölluð Taylorismi, kennd við Frederick Winslow Taylor, sem gaf út ritið The Principles of Scientific Management árið 1911 (Taylor 1911). Í stuttu máli gengur þessi stefna út á að stýra aðstæðum þannig að afköst og framleiðni vinnuafls séu hámörkuð ásamt hagnaði en útgjöld lágmörkuð. Þessi stefna varð mjög útbreidd, ekki síst í Bandaríkjunum, fram eftir tuttugustu öldinni. Eftir að æ stærri hluti vinnuafls fór að vinna í kyrrsetustörfum á skrifstofum var svo farið að tala um ný-Taylorisma eða stafrænan Taylorisma (e. digital Taylorism). Ýmislegt hefur verið fundið að Taylorisma í gegnum tíðina en þar má t.d. nefna þá gagnrýni að vinnandi manneskjur séu vélvæddar og ekki tekið tillit til mennskra þarfa þeirra og upplifana og sjálfræði þeirra sé skert.

Meira en hundrað ára gömul kjarnaatriði hins harðlega gagnrýnda Taylorisma skína greinilega í gegnum hugmyndir og innleiðingu ABW í skrifstofum tuttugustu og fyrstu aldarinnar — vel að merkja einkum í fyrirtækjum, enda miðast ABW eingöngu við starfsemi fyrirtækja en ekki til dæmis mennta- eða rannsóknarstofnana. Báðar stefnur ganga út á að lágmarka fermetrafjölda skrifstofurýmisins, fjölga starfsfólki per fermetrafjölda, og hanna rýmið með sem mesta hagkvæmni í hreyfanleika á milli vinnustöðva og verkefna í fyrirrúmi. Báðar stefnur ganga út á að leggja harðar að starfsfólki, auka hagkvæmni og framleiðni skrifstofunnar, lágmarka jafnt breytanlegan sem fastan rekstrarkostnað og, í grunninn, að fá í öllum atriðum meira fyrir minna — að kreista tár úr steini. Þessu skal ekki aðeins náð fram með endurhönnun skrifstofurýmisins og fermetrafækkun, heldur einnig með stífari stjórnun að ofan með það að markmiði að móta og stýra viðhorfum, hegðun, starfsaðferðum og afurðum starfsfólksins. Grundvallaratriði í ABW er í orði og á borði hagnaðaraukning, sem einnig er hið heilaga gral Taylorismans (Parker 2016).

Hluti af hugmyndafræðinni að baki verkefnamiðuðu vinnuumhverfi er að líta á spurningar, óvissu og mögulega andstöðu starfsfólks sem hindranir sem þurfi að ryðja úr vegi. Hugmyndafræðinni skal komið í gegn hvað sem starfsfólk hefur um málið að segja. Til að innleiðing ABW sé tryggð útheimtir það fulla þátttöku stjórnenda án nokkurra undantekninga; stjórnendur verða að láta eins og breytingarnar séu jákvæðar og skapi gríðarleg tækifæri fyrir vinnustaðinn, og þeim er uppálagt að láta umkvartanir og áhyggjur starfsfólks sem vind um eyrun þjóta (Parker 2016).

Stjórnendur eiga að vera á varðbergi gagnvart óánægju starfsfólks þegar persónuleg rými eru tekin af því, vanlíðan vegna skertrar sjálfsmyndar á vinnustað, að fólk eigni sér vinnustöðvar í krafti stöðu sinnar og reynslu, munnlegum andmælum (sem sjaldnast leiði til raunverulegra mótmæla), óánægju með að þurfa að taka öll vinnugögn með sér í lok dags, og í reiði áhrifa- og reynslumeira starfsfólks sem þykir störf sín ekki metin að verðleikum. Til að mæta slíkum mótmælum er stjórnendum og ytri breytingastjórnendum (s.s. fulltrúum Veldhoen) uppálagt að lempa starfsfólkið til fylgilags við breytingarnar með orðræðu sem ætlað er að hafa áhrif á sjálfsmat starfsfólks og væntingar þess til eigin hlutverka, vinnustöðva og vinnulags. Samhliða þessu þurfa stjórnendur að fórna skrifstofum sínum sem séðar eru sem stöðutákn, skrifstofufólkið þarf að fórna hefðbundnum, persónulegum starfsstöðvum sínum, og stjórnendur verða að laga sig að breytilegum starfsstöðvum undirmanna sinna (Parker 2016; Malkoski 2012).

Þetta er í ABW-fræðunum jafnan nefnt „þjálfun“, og felur hún í sér að breytingastjórnendur og yfirmenn beinlínis móti (e. manipulate) væntingar og hegðun starfsfólks til að ná þessum markmiðum, og aga er náð fram með því að skikka starfsfólk til að skilja borð sín eftir auð og banna því að persónuvæða þau. Þá er stundum mælt með því að venja fólk á breytingarnar með því að lauma þeim inn, til dæmis með því að hafa í fyrstu fleiri vinnustöðvar í vinnurýminu en ætlunin er, og fækka þeim síðan smám saman eftir því sem rýmið kemst í stöðugri notkun (Parker 2016; Property Beyond 2014). Talsmenn ABW viðurkenna hættuna á að slík væntinga- og breytingastjórnun leiði til hruns í starfsanda, ánægju á vinnustað, að starfsfólk upplifi afmennskun vinnustaðarins og að lykilstarfsfólk segi jafnvel upp störfum (Parker 2016). Allt virðist það þykja ásættanlegur fórnarkostnaður í þeirra bókum.

Niðurstaða rannsóknar Parkers er skýr: 1) ABW snýst fyrst og síðast um sparnað, en ekki um bætt vinnurými, aukinn sveigjanleika, framleiðniaukningu eða starfsánægju. Þvert á móti benda allar marktækar niðurstöður áratugarannsókna til þess að ABW hafi neikvæð áhrif á þessa þætti, og fátt bendir til að ABW leiði til nokkurs marktæks sparnaðar þess utan; 2) sú stefna sem kennd hefur verið við scientific management eða Taylorisma, sem löngu hefur beðið skipbrot, er kjarninn í hugmyndafræðinni sem kennd er við ABW í dag. ABW er keisari án klæða, skaðleg og úreld stefna í nýjum búningi sem þvingað er upp á vinnustaði í tilraun til að spara. Þá er lítill gaumur gefinn að hinum raunverulega kostnaði sem felst í innleiðingu ABW, þar sem þekking, reynsla, mannauður, starfsánægja, vinnugæði og afköst eru látin mæta afgangi í þágu þess að spara nokkra aura.

Rannsakendum við Háskóla Íslands verður nú gert að stunda sínar rannsóknir í vinnuumhverfi sem rannsóknir sýna að ekki sé hægt að stunda rannsóknir í. Fróðlegt væri að vita hversu einarðlega stjórn HÍ stendur með þeirri stefnu. Eins vakna spurningar um réttmæti ákvarðana um að umbylta vinnuaðstöðu okkar án faglegrar úttektar á starfsháttum okkar sem sýni að þeim sé ábótavant og að ætla megi að þeir myndu batna við þessa tilteknu breytingu á aðstöðu. Hafi slík úttekt verið gerð þá hefur hún í það minnsta ekki verið kynnt fyrir starfsfólki Háskóla Íslands.

Arngrímur Vídalín, lektor í bókmenntum fyrri alda við Menntavísindasvið Háskóla Íslands, og Eyja Margrét Jóhönnu Brynjarsdóttir, prófessor í heimspeki við Hugvísindasvið.

Heimildir:

De Been, Iris, & Marion Beijer. (2014). The influence of office type on satisfaction and perceived productivity support. Journal of Facilities Management 12(2), 142-157. https://doi.org/10.1108/JFM-02-2013-0011

Bernstein, Ethan S. & Stephen Turban. (2018). The impact of the ‚open workspace‘ on human collaboration. Philosophical Transactions of the Royal Society. B: Biological Sciences 373: 20170239. https://doi.org/10.1098/rstb.2017.0239

Berthelsen, H., Muhonen, T. & Toivanen, S. (2018). What happens to the physical and psychosocial work environment when activity-based offices are introduced into academia? Journal of Corporate Real Estate 20(4), 230-243. https://doi.org/10.1108/JCRE-06-2017-0017

Framkvæmdasýsla ríkisins. (2020). Viðmið um vinnuumhverfi. Leiðbeiningar um þróun húsnæðis og starfsaðstöðu ríkisaðila. https://www.fsre.is/media/starfsreglur-og-vidmid/Vidmid-um-vinnuumhverfi-2020.pdf

Hodzic, Sabina, Bettina Kubicek, Lars Uhlig & Christian Korunka. (2021). Activity-based flexible offices: effects on work-related outcomes in a longitudinal study. Ergonomics 64(4), 455-473, https://doi.org/10.1080/00140139.2020.1850882

James, Olivia, Paul Delfabbro & Daniel L. King. (2021). A Comparison of Psychological and Work Outcomes in Open-Plan and Cellular Office Designs: A Systematic Review. SAGE Open, 11(1). https://doi.org/10.1177/2158244020988869

Malkoski, K. (2012). An introduction to a growing trend: activity based working. Office Snapshots, 20. nóvember. https://officesnapshots.com/articles/introduction-to-activity-based-working-trend/

Mbl (2023). „Fólk ætti frekar að taka þátt í vinnunni.“ Mbl.is

van Meel, Juriaan. (2020). The Activity-Based Working Practice Guide (2nd edition). ICOP. https://www.fsre.is/media/fsr-eldri/ABW-practice-guide-2nd-edition.pdf

Muhonen, Tuija & Hanne Berthelsen. (2020). Activity-based work and its implications for the academic environment. Journal of Applied Research in Higher Education 13(3), 889–899. https://doi.org/10.1108/JARHE-02-2020-0046

Parker, Lee D. (2016). From scientific to activity based office management: a mirage of change. Journal of Accounting and Organizational Change 12(2):, 177–202. https://doi.org/10.1108/JAOC-01-2015-0007

Property Beyond. (2014). Activity-Based Working May Not be for You. Property Beyond Pty, Sydney. https://propertybeyond.com.au/activity-based-working-may-not/

Taylor, Frederick Winslow. (1911). The Principles of Scientific Management. New York og London: Harper & Brothers.

Virgin, Karin. (2019). Malmö universitet överger aktivitetsbaserade kontor. Ingenjören 23. október 2019. https://ingenjoren.se/2019/10/23/malmo-universitet-bygger-om-overger-aktivitetsbaserade-kontor/

slotoppo


agen bola online


Mix Parlay


Judi Bola


Mix Parlay


judi bola


slot gacor anti rungkad


Penghematan 3x Tips Mahjong Ways Hunian PCH

Rahasia Siti Surabaya Produktivitas Naik 25 PCH

Scatter Hitam Bisnis Irfan Hunian Langka PCH

Bandingkan Mahjong Ways vs Cost Saving PCH

Kunci Gopay178 Hunian Berperabot PCH

Membaca Data Bisnis dengan Mahjong Wins Gopay178

Satu Pintu 75000 Pilihan Single Poc PCH

Relokasi Tanpa Drama Panduan Group Move

Fitur Baru PCH Check In Mudah Jackpot Gopay178

Kenyamanan Eksekutif Hunian PCH All Inclusive

Dosen STIP Ungkap Pola Raja Zeus 178 Juta

Mega Win Fadil Bogor Pola Mahjong Ways Ilmiah

Scatter Hitam Taruna Wulan Semarang Menang 112 Juta

Riset Mahasiswa Jakarta Wild Bandito Data Navigasi

Raka Surabaya Uji Pola Mahjong Ways Berhasil Gopay178

Kapten Rendra STIP Pola Lucky Neko Taruna Maritim

Temuan STIP Pola Raja Zeus Gelombang Laut Banda

Mahjong Wins3 Simulasi Ilmiah Taruna Teknika

Taruna Rudi Makassar Rekor 134 Juta Mahjong Ways

Jordan Bogor Penelitian Mahjong Ways 92 Juta

Dosen STIP Pengaruh Pola Spin Mahjong Ways

Pola Turbo Cuan Mahjong Wins3 Psikologi Taruna

Gopay178 Studi Pola RTP Harian Lab STIP

Dian Pekalongan Menang 75 Juta Analisis Mahjong Wins3

Taruna Lina Padang 98 Juta Metode Lucky Neko STIP

Kapten Suharto Pola Wild Bandito Navigasi Kapal

Taruna Fadil Bogor Mahjong Ways Lab Statistik

Taruna Denpasar 67 Juta Simulasi Mahjong Ways

Cuan Lucky Neko Modul Statistik Maritim

Dian Pekalongan Analisis Akademis Mahjong Wins3

Taruna Inces1000 STIP Pola RTP Ilmiah

Taruna Rudi Makassar Uji Pola RTP Mahjong Ways

Peneliti STIP Mahjong Ways Analisis Arus Laut

Lucky Neko STIP Simulasi Probabilitas Kapal

Pola Turbo Taruna Bogor Mahjong Ways 92 Juta

Taruna Siti Pontianak Riset Wild Bandito 102 Juta

Taruna Wulan Semarang Scatter Hitam 112 Juta

Riset EJournal STIP Pola Raja Zeus Navigasi

Mahjong Wins3 Modul Kedisiplinan STIP

Wild Bandito Riset Taruna STIP Internasional

Taruna Ilham Palembang Pola Lucky Neko STIP

Taruna Aldi Bandung Scatter Hitam STIP

Gopay178 Riset STIP Pola Mahjong Wins3

Pola Lucky Neko Latihan Reaksi Cepat Maritim

Taruna Rehan Solo Simulasi Mahjong Ways 115 Juta

Taruna STIP Jakarta Mahjong Ways Gopay178

Gopay178 Penelitian Pola Scatter Hitam

Riset Pola Spin Janda Wild Bandito Fokus Taruna

Taruna Inces1000 STIP Probabilitas Arus

Taruna Lina Padang 98 Juta Metode Lucky Neko

Pola Spin Rahasia Mahjong Ways 2

Trik Spin Manual Gates of Olympus

Waktu Terbaik Scatter Hitam

Trik Spin Sweet Bonanza

Pola Spin Wild West Gold

Jam Hoki Mahjong Ways

Rahasia Spin Starlight Princess

Pola Spin Gates of Olympus X1000

Pola Spin Mahjong Ways 3

Waktu Terbaik Sugar Rush

Pola Spin Jigjag Mahjong Wins

Eko Samarinda Gates of Gatot Kaca

Pola Spin Stabil Mahjong Wins3

Dody Perbandingan Gaya Spin

Scatter Hitam Anti Banned

Pola Spin Gates of Olympus X5000

Fitur Turbo Gates of Olympus

Pola Spin Modal Kecil Mahjong Wins

Gaya Spin Efektif Semua Game

Reset Akun Mahjong Ways

Strategi Unik Tegal Pengusaha Es Batu Ubah Waktu Pendinginan Jadi Rumus Penjualan Paling Akurat

Mantan Honorer Kaya Temukan Kode Scatter Rahasia Kini Jadi Jutawan

Ibu Rumah Tangga Hasilkan Rp90 Juta dari Catatan Tanggal Penjualan Sederhana

Riset Pegubin Buktikan Pola Internet Naik Turun Berbanding Lurus dengan Omzet UMKM

Model Keuangan Ajaib Mahasiswi Akuntansi Mirip Pola Spin Digital

Jurnalis Muda Ungkap Hubungan Waktu Posting dan Peluang Transaksi Raksasa

Bahasa Baru UMKM Kepala Bidang Ekonomi Sebut Pola Scatter Kunci Sukses Modern

Laporan Rahasia 78 Persen UMKM Gunakan Strategi Rolling Tanpa Sadar

Ide Bisnis Gratis Pemilik Warung Kopi Dapat Cuan dari Log Data Terbengkalai

Cepat Kaya Diskominfo Rilis Aplikasi Deteksi Jam Cuan Berbasis Analisis Harian

Modal Tukang Parkir Semarang Catat Waktu Mobil Datang Dapat 70 Juta

Strategi Produksi Viral Pengusaha Snack Gunakan Pola Gopay178

Kisah Pegawai Malam Menemukan Waktu Hoki di Tumpukan File Audit

Terobosan AI Gopay178 Prediksi Jam Ramai Marketplace Lokal

Fenomena Digital Data UMKM Aktif Malam Hari Tumbuh 50%

Cerita Lucu Berakhir Cuan Pegawai Dinkop Salah Upload Data

Inovasi Gila Pegubin dari Jaringan WiFi ke Jaringan Bisnis

Fakta Unik Kudus UMKM Temukan Hubungan Musik Dangdut dan Omzet

Peluang Bisnis Barista Dapat Ide Usaha dari Chat Grup Gopay178

Lebih Akurat dari Ramalan Pengusaha Cilacap Klaim Pola Gopay178

cepdecantabria tukang las bongkar trik mahjong 3 maxwin wild power

rahasia mega scatter mahjong wins 3 cepdecantabria pola gacor naga hitam

master cepdecantabria trik bet all in gates of olympus formula jackpot

kisah petani garam madura cepdecantabria hujan scatter spin manual

cepdecantabria ungkap rtp pg soft server eksklusif sarjana sukses pola baru

juragan pempek heboh cepdecantabria jam hoki gates of olympus turbo efektif

cepdecantabria juru parkir viral metode sensasional mahjong wins maxwin

anak kos yogya cepat kaya panduan jitu cepdecantabria mahjong ways master

stop rugi cepdecantabria rtp wild bounty trik penambang emas maxwin

heboh komdis stip taruna jago mahjong cepdecantabria tren kemenangan

strategi menang konsisten 75juta gates of olympus kutaitimurkab

disertasi kunci menang 120juta mahjong wins 3 kutaitimurkab

prediksi menang mahjong wins 3 50juta data historis kutaitimurkab

pola wild power jackpot 88juta mahjong ways 3 kutaitimurkab

rahasia bet all in 90juta mahjong ways 1 metode kutaitimurkab

algoritma wild bounty teknik menang 150juta mahasiswa kutaitimurkab

jurnal scatter hitam jackpot 99juta pragmatic play kutaitimurkab

strategi menang 65juta gates of olympus mahasiswa itb kutaitimurkab

rtp menang cepat 110juta mahjong ways 1 vs 3 kutaitimurkab

pola distribusi scatter menang 105juta mahjong ways 3 kutaitimurkab

mahasiswa stmikkomputama god hand gates olympus dana studi 75 juta

dosen stmikkomputama rahasia pola algoritma mahjong ways 3 jackpot

alumni stmikkomputama tukang service workshop mewah scatter hitam

stmikkomputama komite disiplin prestasi coding mahjong wins skripsi

mahasiswa stmikkomputama tingkat akhir naga hitam mahjong kesabaran

rahasia banjir scatter alumni stmikkomputama ayah 2 anak 65 juta

direktur stmikkomputama jackpot puluhan juta trik pola mahjong ways

penjual pulsa stmikkomputama sukses gates olympus logika pemrograman

mahjong wins 3 pragmatic teknik jitu lulusan stmikkomputama jackpot

cara singkat jackpot rtp pg soft 10 jurus rahasia stmikkomputama

komputama algoritma scatter hitam jackpot 99 juta

disertasi dosen komputama probabilitas menang mahjong wins 3

wild power jackpot 88 juta pola mahjong ways 3 dosen mtk komputama

tim riset komputama studi pola scatter mahjong ways 3 105 juta

strategi eksponensial gates of olympus kuliah komputama 75 juta

metodologi komputama rahasia bet all in mahjong ways 1 90 juta

mahasiswa komputama teknik menang 150 juta wild power wild bounty

model prediksi komputama data historis menang 50 juta mahjong wins 3

analisis komparatif rtp komputama menang cepat mahjong ways 1 vs 3

topik hangat mahasiswa itb komputama strategi menang gates of olympus

strategi scatter hitam geothermal itmnganjuk maxwin pembangunan

mahjong ways 3 konservasi mangrove itmnganjuk dana csr triliun

pola kemenangan beruntun jalur logistik cpo itmnganjuk bisnis ekspor

analisis mahjong ways 3 kenaikan wisatawan itmnganjuk pantai beras basah

pemkab implementasi full power wild kebun sawit rakyat panen maxwin

gerakan anti rungkad inspirasi umkm itmnganjuk omzet melonjak drastis

dprd terkejut upgrade scatter hitam percepat infrastruktur pedalaman

mahjong ways 3 ukur indeks kebahagiaan masyarakat itmnganjuk maxwin

misteri big win frekuensi kemenangan jam padat aktivitas tambang

mahasiswa itmnganjuk beasiswa jepang penelitian free spin irigasi

mahjong ways 3 tracon wild spin 1000 persen

pola reel gacor mahjong ways 2 tracon 2025

strategi tracon mahjong ways 3 wild energy digital

bocor pola mahjong wins 3 tracon trik wild

gertakan sempurna tracon mahjong ways 3 max win

tracon exclusive trik mahjong ways 3 lamine yamal

fenomena baru strategi wild spin tracon mw3

perbandingan mahjong ways 2 vs 3 gacor tracon 2025

makna wild spirit mahjong ways 3 strategi tracon

strategi tracon taruhan maksimal mahjong ways 3